STP 이론, 마케팅 전략의 뼈대를 설계하는 세 가지 질문

새로운 건강식 정기배송 서비스를 출시한다고 하자.

기업은 처음에 다음과 같이 생각할 수 있다.

건강한 식사를 원하는 모든 사람이 우리의 고객이다.

그러나 실제 시장에는 서로 다른 고객이 존재한다.

• 체중을 관리하려는 직장인
• 식단관리가 필요한 중장년층
• 운동 후 단백질 섭취를 원하는 소비자
• 조리시간을 줄이려는 맞벌이 가구
• 저렴한 한 끼를 원하는 대학생
• 친환경 포장을 중요하게 여기는 고객

이들을 모두 같은 고객으로 보고 동일한 가격, 제품과 광고를 제공하면 메시지가 모호해진다.

“건강하고 맛있고 편리하며 저렴하고 친환경적인 식사”를 모두 강조하면 누구에게나 좋아 보일 수 있지만, 어느 고객에게도 특별히 중요한 브랜드로 기억되지 않을 수 있다.

STP는 이러한 문제를 세 가지 질문으로 구조화한다.

• 시장에는 어떤 고객집단이 존재하는가?
• 그중 어떤 고객집단에 집중할 것인가?
• 선택한 고객에게 우리 브랜드를 어떤 가치로 인식시킬 것인가?

각 질문은 다음 단계에 대응한다.

STP는 단순한 광고기법이 아니다.

제품개발, 가격, 유통, 커뮤니케이션과 고객경험을 어떤 방향으로 설계할 것인지 결정하는 전략적 틀이다.

다만 STP를 하나의 학자가 특정 시점에 완성한 단일 이론으로 설명하는 것은 정확하지 않다. 시장세분화는 Smith(1956)의 연구를 통해 마케팅 전략의 핵심 개념으로 체계화되었고, 이후 표적시장 선택과 포지셔닝 연구가 발전하면서 오늘날의 STP 구조로 정리되었다(Wind, 1978; Aaker & Shansby, 1982).

핵심은 다음과 같다.

STP는 고객을 나누는 기술이 아니라 기업이 누구에게 어떤 가치를 제공할 것인지 선택하는 전략적 의사결정 과정이다.

STP는 왜 필요한가

모든 고객은 같은 이유로 제품을 구매하지 않는다.

같은 노트북을 구매해도 한 고객은 처리속도를 중요하게 생각하고, 다른 고객은 휴대성을 중요하게 생각할 수 있다. 어떤 고객은 가격을 우선하고, 다른 고객은 디자인이나 브랜드 이미지를 중요하게 평가한다.

시장에는 다음과 같은 이질성이 존재한다.

• 필요와 문제의 차이
• 지불의사의 차이
• 사용상황의 차이
• 구매빈도의 차이
• 정보탐색 방식의 차이
• 브랜드 태도의 차이
• 가격민감도의 차이
• 유통채널 선호의 차이

시장세분화는 이러한 차이를 파악해 상대적으로 유사한 고객을 하나의 집단으로 묶는 과정이다.

Smith(1956)는 시장세분화를 이질적인 수요를 보다 동질적인 하위시장으로 구분하는 전략으로 설명했다. 반면 제품차별화는 기업이 제품이나 브랜드의 차이를 만들어내는 공급 측면의 전략에 가깝다.

두 개념은 서로 관련되지만 동일하지 않다(Dickson & Ginter, 1987).

STP가 필요한 이유는 자원이 제한되어 있기 때문이다.

기업은 모든 고객에게 모든 기능을 제공할 수 없다. 가격을 가장 낮추면서 최고급 소재를 사용하고, 모든 유통채널에 진출하며, 모든 고객에게 완전히 개인화된 서비스를 제공하는 것은 현실적으로 어렵다.

전략은 무엇을 할 것인지뿐 아니라 무엇을 하지 않을 것인지 정하는 과정이다.

Segmentation은 시장을 의미 있게 나누는 과정이다

시장세분화는 고객을 단순히 여러 집단으로 나누는 작업이 아니다.

마케팅 전략을 다르게 실행할 필요가 있는 고객집단을 발견하는 과정이다.

예를 들어 고객을 생년월일의 홀수와 짝수로 나눌 수는 있다. 두 집단은 측정 가능하고 크기도 비슷하다.

그러나 이 구분이 구매욕구, 가격민감도나 반응의 차이를 설명하지 못한다면 마케팅 세분화로서 의미가 없다.

좋은 세분시장은 다음 조건을 충족해야 한다.

세분시장이 통계적으로 분리되어 보이더라도 기업이 접근하거나 전략을 실행할 수 없다면 활용가치가 낮다.

Dibb와 Simkin(2001)은 기업이 시장세분화의 필요성을 이해하면서도 실제 적용에서는 데이터 부족, 조직구조, 실행역량과 부서 간 협업문제 때문에 어려움을 겪는다고 설명했다.

따라서 세분화의 품질은 분석모형의 정교함만으로 평가할 수 없다.

시장을 나누는 대표적인 기준

소비자시장은 여러 기준으로 세분화할 수 있다.

지리적 세분화

지역, 도시규모, 기후와 상권을 기준으로 나눈다.

예를 들어 방한용품 수요는 기후에 따라 달라질 수 있고, 새벽배송 서비스는 물류망이 갖춰진 지역과 그렇지 않은 지역에서 접근성이 다르다.

인구통계학적 세분화

연령, 소득, 직업, 가구형태와 생애주기를 기준으로 나눈다.

측정과 접근이 쉽다는 장점이 있지만 같은 연령과 소득을 가진 고객도 서로 다른 욕구를 가질 수 있다.

심리적 세분화

가치관, 관심사, 라이프스타일과 성격을 기준으로 나눈다.

같은 소득수준의 고객이라도 한 사람은 절약을 중요하게 여기고 다른 사람은 자기표현과 경험을 중요하게 생각할 수 있다.

행동적 세분화

구매빈도, 이용량, 충성도, 구매시점, 사용상황과 프로모션 반응을 기준으로 나눈다.

실제 구매행동과 가까운 자료라는 장점이 있지만 과거 행동이 미래의 욕구를 완전히 설명하지는 못한다.

추구편익 세분화

고객이 제품에서 원하는 핵심편익을 기준으로 나눈다.

치약 구매자는 충치예방, 미백, 민감성 완화, 상쾌함이나 가격을 서로 다르게 중요하게 평가할 수 있다.

추구편익은 제품전략과 포지셔닝으로 직접 연결되기 때문에 중요한 세분화 기준이다.

고객가치 세분화

매출, 이익, 유지가능성이나 고객생애가치를 기준으로 나눈다.

고객가치 세분화는 자원배분에 유용하지만 현재 매출이 낮은 잠재고객이나 전략적으로 중요한 고객을 놓칠 수 있다.

세분화 기준은 하나만 사용해야 하는 것이 아니다.

지리, 행동과 추구편익을 함께 결합할 수 있다. 다만 변수를 많이 넣는다고 세분화 품질이 자동으로 높아지는 것은 아니다.

B2B 시장은 어떻게 세분화할까

기업 간 시장에서는 소비자의 연령이나 라이프스타일보다 조직 특성과 구매과정이 중요할 수 있다.

대표적인 기준은 다음과 같다.

예를 들어 기업용 보안서비스를 판매할 때 중소기업과 대기업을 단순히 직원 수로만 나누는 것은 충분하지 않을 수 있다.

보안사고 위험, 규제요건, 내부 전문인력, 시스템 복잡성과 의사결정 속도를 함께 고려해야 한다.

B2B 세분화에서는 실제 사용부서와 구매결정자가 다를 수 있다는 점도 중요하다.

사용자는 편의성을 원하고, 정보보안 부서는 안전성을 원하며, 구매부서는 가격을 중시할 수 있다.

사전 세분화와 데이터 기반 세분화

세분화 방식은 크게 사전 세분화와 사후 세분화로 구분할 수 있다.

사전 세분화

분석 전에 정한 기준으로 고객을 나눈다.

예를 들어 신규 고객과 기존 고객, 개인 고객과 기업 고객, 지역과 연령대를 기준으로 구분한다.

장점은 해석과 실행이 쉽다는 것이다.

단점은 실제 고객욕구의 구조를 충분히 반영하지 못할 수 있다는 점이다.

사후 세분화

조사자료나 행동자료를 분석해 유사한 고객집단을 발견한다.

군집분석, 잠재계층분석과 혼합모형 등이 사용될 수 있다.

Punj와 Stewart(1983)는 군집분석이 마케팅 세분화에 유용하지만 변수선택, 거리측정, 군집 수와 결과검증에 따라 다른 결과가 나타날 수 있다고 지적했다.

데이터 기반 세분화가 객관적이라는 표현도 주의해야 한다.

분석가는 다음 사항을 결정한다.

• 어떤 고객을 분석에 포함할 것인가
• 어떤 변수를 사용할 것인가
• 변수의 단위를 어떻게 조정할 것인가
• 결측값과 이상치를 어떻게 처리할 것인가
• 몇 개의 집단으로 나눌 것인가
• 어떤 알고리즘을 사용할 것인가
• 결과에 어떤 이름을 붙일 것인가

따라서 군집은 데이터 안에서 자동으로 발견되는 절대적인 실체라기보다 분석목적과 방법에 따라 구성되는 전략적 분류다(Dolnicar et al., 2018).

데이터가 많으면 더 좋은 세분화가 가능한가

디지털 환경에서는 고객의 클릭, 검색, 구매, 위치, 콘텐츠 이용과 서비스 접점자료를 확보할 수 있다.

이러한 자료는 전통적인 설문보다 세밀한 행동을 보여줄 수 있다(Wedel & Kannan, 2016).

그러나 데이터가 많다고 세분화가 자동으로 좋아지는 것은 아니다.

다음 문제가 발생할 수 있다.

• 클릭은 많지만 고객욕구를 직접 설명하지 못한다.
• 특정 채널 사용자만 자료에 포함된다.
• 과거 행동이 새로운 제품의 수요를 설명하지 못한다.
• 알고리즘이 일시적인 행동을 고정된 특성처럼 분류한다.
• 너무 작은 집단이 만들어져 실행이 어렵다.
• 개인정보 침해와 차별 위험이 생긴다.
• 군집이 표본이나 기간에 따라 쉽게 바뀐다.

방문페이지가 비슷하다는 이유로 두 고객을 같은 세분시장에 넣었더라도 실제 구매동기는 다를 수 있다.

한 고객은 가격을 비교하고 있고, 다른 고객은 제품성능을 조사하고 있을 수 있다.

데이터는 고객의 행동을 보여주지만 행동의 이유를 항상 보여주지는 않는다.

따라서 행동자료, 설문, 인터뷰와 현장관찰을 함께 사용하는 것이 좋다.

세분화와 페르소나는 다르다

페르소나는 특정 고객유형을 구체적인 인물처럼 표현한 도구다.

예를 들어 다음과 같이 만들 수 있다.

34세 직장인 김서연은 퇴근 후 조리시간을 줄이고 싶지만 건강한 식사를 포기하고 싶지 않다. 평일 저녁배송과 영양정보를 중요하게 생각한다.

페르소나는 고객을 이해하고 제품개발과 커뮤니케이션을 논의하는 데 도움이 된다.

그러나 세분시장과 페르소나는 동일하지 않다.

페르소나의 이름, 직업과 취미를 구체적으로 만들었다고 실제 고객을 정확하게 이해한 것은 아니다.

근거 없는 페르소나는 분석이 아니라 창작에 가까워질 수 있다.

페르소나는 실제 조사자료를 바탕으로 만들고, 대표하지 못하는 고객이 누구인지도 밝혀야 한다.

좋은 세분시장은 얼마나 많아야 할까

세분시장의 수에는 정답이 없다.

두 개만으로 충분할 수도 있고 열 개가 필요할 수도 있다.

중요한 것은 각 세분시장에 대해 서로 다른 전략을 실행할 수 있는가이다.

세분시장이 지나치게 많으면 다음 문제가 발생한다.

• 제품종류가 과도하게 늘어난다.
• 광고소재와 채널운영이 복잡해진다.
• 집단별 표본 수가 작아진다.
• 성과측정이 어려워진다.
• 영업조직이 세분시장을 구분하지 못한다.
• 비용이 수익을 초과한다.

반대로 세분시장이 지나치게 적으면 중요한 고객차이를 놓칠 수 있다.

좋은 세분화는 고객차이를 최대한 많이 발견하는 것이 아니라 실행할 가치가 있는 차이를 발견하는 것이다.

Targeting은 선택과 집중의 과정이다

시장세분화가 고객의 차이를 파악하는 과정이라면 표적화는 기업이 집중할 세분시장을 선택하는 과정이다.

큰 시장이 항상 좋은 표적시장은 아니다.

시장규모가 커도 경쟁이 지나치게 치열하거나 고객획득비용이 높고 기업역량과 맞지 않으면 매력적인 시장이 아닐 수 있다.

표적시장 선택에서는 세분시장의 매력도와 기업의 적합성을 함께 평가해야 한다.

표적화는 수익성이 높은 고객만 골라내는 과정으로 축소해서는 안 된다.

기업의 장기적 정체성과 사회적 책임도 고려해야 한다.

표적시장을 점수화하는 방법

여러 세분시장을 비교하기 위해 가중평가표를 사용할 수 있다.

세분시장 \(j\)의 종합점수는 다음처럼 표현할 수 있다.

\[
S_j=\sum_{k=1}^{K}w_kx_{jk}
\]

여기서 다음과 같다.

• \(S_j\): 세분시장 \(j\)의 종합점수
• \(w_k\): 평가기준 \(k\)의 가중치
• \(x_{jk}\): 세분시장 \(j\)가 기준 \(k\)에서 받은 점수
• \(K\): 평가기준의 수

가상의 건강식 서비스가 세 개의 세분시장을 평가한다고 하자.

점수표는 논의를 체계화하는 데 도움이 된다.

그러나 숫자가 객관적인 진실을 자동으로 만들어주지는 않는다.

가중치와 평가점수에는 경영자의 판단이 들어간다. 따라서 점수의 근거를 기록하고 가중치를 바꾸었을 때 결과가 달라지는지 민감도 분석을 하는 것이 좋다.

대표적인 표적화 전략

무차별 전략

시장 전체에 하나의 제품과 메시지를 제공한다.

고객욕구의 차이가 작거나 규모의 경제가 매우 중요한 경우 사용할 수 있다.

다만 고객차이를 무시하면 평균적인 제품이 될 위험이 있다.

차별적 전략

여러 세분시장을 선택하고 집단별로 다른 제품이나 메시지를 제공한다.

시장범위를 넓힐 수 있지만 제품개발, 광고와 유통비용이 증가한다.

집중 전략

하나 또는 소수의 세분시장에 자원을 집중한다.

자원이 제한된 기업이 전문성을 구축하는 데 유리할 수 있다.

그러나 특정 시장의 변화에 취약해질 수 있다.

미시적 표적화

지역, 조직, 계정 또는 개인 수준으로 전략을 세분화한다.

디지털 광고와 개인화 기술로 정교한 표적화가 가능해졌지만 개인정보, 차별과 과도한 감시 문제가 발생할 수 있다.

어떤 전략이 항상 우수한 것은 아니다.

기업의 자원, 시장구조, 제품특성과 위험에 따라 적절한 방식이 달라진다.

표적화와 차별은 어떻게 구분해야 할까

표적화는 특정 고객집단에 더 적합한 가치를 제공하는 전략이다.

그러나 데이터 기반 표적화가 특정 집단을 부당하게 배제하거나 더 불리한 조건에 노출시키면 윤리적 문제가 발생할 수 있다.

예를 들어 다음 상황을 고려해야 한다.

• 취약한 소비자에게 고위험 금융상품을 집중적으로 광고
• 민감한 건강상태를 추정해 광고에 활용
• 성별이나 지역의 대리변수 때문에 기회가 불균등하게 배분
• 가격민감도를 이용해 특정 집단에 더 높은 가격 제시
• 고객이 알지 못하는 심리특성을 이용한 설득

Matz 등(2017)은 디지털 행동자료를 활용한 심리적 표적화가 설득효과를 높일 가능성을 보여주었다. 동시에 이러한 기술은 동의, 투명성과 조작 가능성에 관한 중요한 질문을 만든다.

Lambrecht와 Tucker(2019)는 광고 알고리즘의 결과가 기업의 명시적인 차별의도 없이도 성별과 같은 집단 사이에 불균형하게 나타날 수 있음을 보여주었다.

따라서 표적화 전략에는 다음 질문이 필요하다.

이 고객에게 접근할 수 있는가뿐 아니라, 이런 방식으로 접근하는 것이 정당한가?

Positioning은 고객의 인식 속에서 차이를 만드는 과정이다

포지셔닝은 기업이 자신을 어떻게 설명하는지가 아니라 고객이 경쟁대안과 비교해 브랜드를 어떻게 인식하는가에 관한 문제다.

기업이 “우리는 혁신적이다”라고 말한다고 혁신적인 브랜드가 되는 것은 아니다.

고객이 제품, 가격, 서비스와 커뮤니케이션을 경험한 뒤 경쟁사보다 더 혁신적이라고 인식해야 포지셔닝이 형성된다.

Aaker와 Shansby(1982)는 포지셔닝 전략을 속성, 편익, 사용상황, 사용자, 제품범주와 경쟁자 등 다양한 기준으로 설계할 수 있다고 설명했다.

대표적인 포지셔닝 방식은 다음과 같다.

Fuchs와 Diamantopoulos(2010)는 포지셔닝 방식에 따라 호감도, 차별성, 신뢰성에 대한 소비자 평가가 달라질 수 있으며 하나의 방식이 모든 상황에서 우수한 것은 아니라고 설명했다.

포지셔닝은 눈에 띄는 문구보다 고객에게 중요하고 믿을 수 있는 차이를 만드는 일이 우선이다.

좋은 포지셔닝을 구성하는 다섯 요소

좋은 포지셔닝은 다음 요소를 포함한다.

표적고객

누구를 위한 브랜드인지 명확해야 한다.

준거범주

고객이 어떤 제품이나 대안과 비교해야 하는지 알려야 한다.

차별점

경쟁대안보다 우수하거나 독특한 가치가 무엇인지 제시해야 한다.

필수공통점

해당 제품범주에서 기본적으로 기대되는 조건을 충족해야 한다.

신뢰근거

기업이 약속한 가치를 실제로 제공할 수 있다는 증거가 필요하다.

이를 포지셔닝 문장으로 정리하면 다음과 같다.

[표적고객]에게 [브랜드]는 [준거범주] 가운데 [핵심편익]을 제공하는 선택이다. 그 이유는 [신뢰근거]에 있다.

가상의 건강식 정기배송 서비스라면 다음처럼 작성할 수 있다.

평일 저녁을 준비할 시간이 부족하지만 영양관리를 포기하고 싶지 않은 도시 직장인에게 이 서비스는 영양설계가 완료된 저녁식사를 정해진 시간에 제공하는 정기배송 서비스다. 전문 영양설계와 배송시간 보증을 통해 편의성과 건강관리를 함께 제공한다.

이 문장은 광고문구가 아니다.

기업 내부에서 제품, 가격, 유통과 커뮤니케이션의 방향을 맞추는 전략문장이다.

포지셔닝 문장과 슬로건은 다르다

포지셔닝 문장은 전략을 설명하는 내부 문서다.

슬로건은 고객에게 기억되도록 압축한 커뮤니케이션 표현이다.

슬로건이 인상적이어도 제품경험이 뒷받침하지 않으면 포지셔닝은 형성되지 않는다.

반대로 명확한 포지셔닝이 있어도 슬로건을 반드시 만들어야 하는 것은 아니다.

차별점만큼 필수공통점도 중요하다

기업은 경쟁사와 다른 점을 강조하려 한다.

그러나 고객은 제품범주의 기본조건이 충족되지 않으면 차별점을 평가하지 않을 수 있다.

예를 들어 호텔이 독특한 예술공간을 강조하더라도 객실청결과 안전이 부족하면 고객은 긍정적으로 평가하기 어렵다.

건강식 서비스가 친환경 포장을 강조하더라도 음식의 맛, 위생과 배송안정성이 부족하면 시장에서 선택받기 어렵다.

차별점은 고객이 제품범주의 기본요건을 인정한 이후에 의미를 갖는다.

좋은 포지셔닝은 다음 두 질문에 동시에 답해야 한다.

• 이 브랜드는 해당 범주의 믿을 만한 선택인가?
• 그중에서도 왜 이 브랜드를 선택해야 하는가?

차별점은 중요하고 믿을 수 있어야 한다

좋은 차별점은 세 가지 조건을 갖는다.

고객에게 중요해야 한다

기업이 자랑하고 싶은 기술이라도 고객문제 해결과 관련이 없으면 차별점이 되기 어렵다.

경쟁사와 구분되어야 한다

모든 경쟁사가 “고품질”, “고객 중심”과 “혁신”을 주장한다면 해당 표현만으로는 구별되기 어렵다.

믿을 수 있어야 한다

차별점에는 제품성능, 특허, 운영방식, 전문성, 고객경험이나 검증자료와 같은 근거가 필요하다.

“가장 빠른 서비스”라고 주장하면서 측정기준과 조건을 제시하지 않으면 기대만 과도하게 높일 수 있다.

포지셔닝은 마케팅 믹스 전체에서 구현되어야 한다

포지셔닝은 광고에서만 만들어지지 않는다.

제품, 가격, 유통과 촉진이 같은 방향을 가리켜야 한다.

건강식 정기배송 서비스가 “바쁜 직장인을 위한 믿을 수 있는 저녁식사”로 포지셔닝하려면 다음과 같은 정렬이 필요하다.

프리미엄 포지셔닝을 주장하면서 지나치게 잦은 할인만 제공하면 가격신호와 브랜드 이미지가 충돌할 수 있다.

편리함을 강조하면서 가입과 해지가 복잡하면 실제 고객경험이 포지셔닝을 약화시킨다.

포지셔닝은 기업의 말이 아니라 고객이 접하는 경험의 총합으로 형성된다.

지각도는 포지셔닝을 어떻게 보여주는가

지각도는 소비자가 여러 브랜드를 어떤 기준으로 인식하는지 좌표로 표현한 그림이다.

예를 들어 가로축을 가격, 세로축을 편의성으로 설정해 경쟁브랜드의 위치를 표시할 수 있다.

지각도를 만들 때는 기업 내부평가가 아니라 고객의 인식자료를 사용하는 것이 좋다.

대표적인 자료는 다음과 같다.

• 브랜드별 속성평가
• 브랜드 간 유사성 평가
• 선호도 조사
• 선택자료
• 리뷰와 텍스트자료

분석에는 다차원척도법, 요인분석과 대응일치분석 등이 사용될 수 있다.

지각도에서 비어 있는 공간이 보인다고 즉시 시장기회라고 판단해서는 안 된다.

그 공간이 비어 있는 이유는 다음과 같을 수 있다.

• 고객수요가 없다.
• 기술적으로 구현하기 어렵다.
• 수익성이 낮다.
• 서로 양립하기 어려운 속성이다.
• 고객이 해당 차이를 중요하게 생각하지 않는다.

지각도는 전략을 대신하는 답이 아니라 시장인식을 탐색하는 도구다.

STP는 세 단계로 끝나는 일회성 절차가 아니다

STP는 일반적으로 세분화, 표적화, 포지셔닝 순서로 설명된다.

그러나 실제 전략은 반복적으로 수정된다.

1. 고객의 차이를 파악한다.
2. 표적시장을 선택한다.
3. 포지셔닝을 설계한다.
4. 제품과 마케팅 믹스를 실행한다.
5. 고객반응과 경쟁변화를 측정한다.
6. 세분시장과 표적시장을 다시 검토한다.

새로운 경쟁자가 등장하면 기존 포지셔닝의 차별성이 약해질 수 있다.

고객행동이 달라지면 세분시장 구조도 바뀔 수 있다.

기업역량이 성장하면 이전에는 접근할 수 없었던 시장을 표적으로 선택할 수도 있다.

STP는 한 번 작성하고 보관하는 문서가 아니라 시장변화를 반영해 갱신하는 전략체계다.

가상의 STP 적용 사례

다음 사례는 STP 과정을 설명하기 위한 가상의 예시다.

한 기업이 건강식 정기배송 서비스를 준비한다고 하자.

세분화

조사와 인터뷰를 통해 다음 고객집단을 발견했다.

표적화

기업은 다음 이유로 바쁜 직장인을 1차 표적시장으로 선택했다.

• 충분한 시장규모
• 정기구매 가능성
• 배송운영 역량과의 적합성
• 모바일 채널을 통한 접근성
• 시간절약에 대한 명확한 지불의사
• 기존 경쟁사와 차별화할 가능성

건강관리 중장년층은 2차 시장으로 검토하되, 전문적인 건강주장을 위해 추가적인 제품개발과 검증이 필요하다고 판단했다.

포지셔닝

기업은 다음과 같이 포지셔닝을 정했다.

평일 저녁을 준비할 시간이 부족한 도시 직장인에게 이 서비스는 영양설계가 완료된 식사를 귀가시간에 맞춰 제공하는 정기배송 서비스다. 명확한 영양정보와 배송시간 보증을 통해 건강관리와 시간절약을 함께 제공한다.

마케팅 믹스

• 5분 이내에 준비할 수 있는 제품
• 주 단위 메뉴변경
• 평일 저녁시간 지정배송
• 구독 일시정지 기능
• 직장인 생활패턴을 반영한 콘텐츠
• 가격할인보다 시간절약과 영양정보 강조

이 사례에서 중요한 것은 “직장인”이라는 인구통계적 명칭이 아니다.

시간부족과 영양관리라는 문제, 접근 가능한 채널과 기업역량이 하나의 전략으로 연결되었다는 점이다.

R로 간단한 고객세분화 시도하기

고객별 최근 구매일, 구매횟수, 구매금액과 할인구매비율을 포함한 customer_data가 있다고 하자.

먼저 세분화에 사용할 변수를 선택한다.

segmentation_data <- customer_data[
  c(
    "recency_days",
    "purchase_frequency",
    "purchase_amount",
    "discount_share"
  )
]

segmentation_data <- customer_data[
  c(
    "recency_days",
    "purchase_frequency",
    "purchase_amount",
    "discount_share"
  )
]

변수의 단위가 다르므로 표준화한다.

scaled_segmentation_data <- scale(
  segmentation_data
)

scaled_segmentation_data <- scale(
  segmentation_data
)

가상의 예로 네 개 군집을 생성한다.

set.seed(
  2026
)

segment_model <- kmeans(
  scaled_segmentation_data,
  centers = 4,
  nstart = 50
)

set.seed(
  2026
)

segment_model <- kmeans(
  scaled_segmentation_data,
  centers = 4,
  nstart = 50
)

고객자료에 군집번호를 추가한다.

customer_data$segment <- factor(
  segment_model$cluster
)

customer_data$segment <- factor(
  segment_model$cluster
)

군집별 고객 수를 확인한다.

table(
  customer_data$segment
)

table(
  customer_data$segment
)

군집별 평균특성을 확인한다.

segment_profile <- aggregate(
  segmentation_data,
  by = list(
    segment =
      customer_data$segment
  ),
  FUN = mean
)

segment_profile

segment_profile <- aggregate(
  segmentation_data,
  by = list(
    segment =
      customer_data$segment
  ),
  FUN = mean
)

segment_profile

이 결과가 바로 최종 세분시장이라는 뜻은 아니다.

다음 사항을 추가로 확인해야 한다.

• 군집 수를 바꾸어도 구조가 유지되는가
• 다른 표본에서도 비슷한 결과가 나타나는가
• 각 군집의 규모가 충분한가
• 군집별 욕구와 구매동기가 실제로 다른가
• 고객을 새로운 군집에 안정적으로 배정할 수 있는가
• 군집별로 다른 전략을 실행할 수 있는가
• 군집이 실제 성과차이를 설명하는가

R이 네 개의 군집을 만들었다고 기업에 네 개의 의미 있는 시장이 존재한다고 단정해서는 안 된다.

분석결과는 고객인터뷰, 사업지식과 현장검증을 통해 해석해야 한다.

STP 전략은 어떻게 검증해야 할까

STP 전략을 수립한 뒤에는 실제 성과를 검증해야 한다.

세분화 검증

• 집단 내부의 유사성이 높은가
• 집단 사이의 차이가 충분한가
• 다른 표본과 기간에서도 재현되는가
• 집단을 실제로 식별할 수 있는가
• 전략반응이 집단별로 다른가

표적화 검증

• 고객획득비용이 예상과 일치하는가
• 전환율과 수익성이 충분한가
• 유지율과 고객생애가치가 높은가
• 기업의 운영역량이 수요를 감당하는가
• 다른 잠재시장보다 성과가 좋은가

포지셔닝 검증

• 고객이 의도한 핵심가치를 기억하는가
• 경쟁사와 다르게 인식하는가
• 주장이 믿을 만하다고 평가하는가
• 제품경험이 광고메시지와 일치하는가
• 구매이유와 추천이유에 핵심가치가 나타나는가

성과지표는 클릭률 하나로 제한해서는 안 된다.

A/B 테스트를 사용할 때도 표적시장별 반응을 확인할 수 있다.

다만 여러 세분시장과 메시지를 동시에 비교하면 다중검정 문제가 발생할 수 있으므로 사전에 주요 가설을 정하고 적절한 오류율 조정을 고려해야 한다.

STP 전략이 실패하는 대표적인 이유

인구통계만으로 고객욕구를 설명한다

연령과 성별은 접근하기 쉽지만 구매이유를 충분히 설명하지 못할 수 있다.

세분시장을 지나치게 많이 만든다

분석적으로는 정교해 보이지만 실행비용이 커진다.

큰 시장만 선택한다

기업역량, 경쟁강도와 수익성을 무시할 수 있다.

현재 매출만 보고 표적시장을 정한다

성장잠재력과 미래고객을 놓칠 수 있다.

페르소나를 사실처럼 사용한다

근거 없는 인물설정이 고정관념을 강화할 수 있다.

군집분석 결과에 과도한 의미를 부여한다

알고리즘은 집단을 나누지만 전략적 의미를 결정하지 않는다.

포지셔닝을 광고문구로만 이해한다

제품과 운영이 뒷받침하지 않으면 인식이 형성되지 않는다.

차별점만 강조하고 기본품질을 놓친다

고객은 제품범주의 필수조건을 먼저 기대한다.

기업이 원하는 이미지와 고객인식을 혼동한다

포지셔닝은 고객자료를 통해 확인해야 한다.

모든 채널에 서로 다른 메시지를 사용한다

유연한 표현은 가능하지만 핵심가치가 흔들리면 브랜드가 모호해진다.

한 번 만든 세분시장을 계속 사용한다

시장과 고객행동은 변할 수 있다.

성과가 좋은 고객만 우대한다

단기수익성이 낮아도 전략적으로 중요한 고객이나 사회적으로 보호가 필요한 고객이 존재할 수 있다.

STP 전략을 보고할 때 필요한 정보

STP 전략 보고서는 다음 내용을 포함하는 것이 좋다.

1. 시장의 정의
2. 분석대상 고객
3. 사용한 자료와 조사시점
4. 세분화 기준
5. 변수선택의 이론적 근거
6. 세분화 방법
7. 세분시장별 규모
8. 세분시장별 핵심욕구
9. 집단별 접근 가능 채널
10. 표적시장 선정기준
11. 평가기준의 가중치
12. 기업역량과의 적합성
13. 경쟁상황
14. 포지셔닝 문장
15. 핵심 차별점
16. 신뢰근거
17. 마케팅 믹스와의 연결
18. 성과측정 지표
19. 개인정보와 윤리적 고려
20. 갱신과 재검토 계획

다음과 같은 보고는 충분하지 않다.

20대와 30대를 핵심 타깃으로 선정하고 프리미엄 브랜드로 포지셔닝한다.

연령만으로 선택한 이유, 고객욕구, 시장규모, 경쟁상황과 프리미엄의 근거를 알 수 없기 때문이다.

보다 좋은 보고는 다음과 같다.

사전조사와 고객인터뷰를 통해 시간절약, 영양관리, 가격민감도와 배송선호를 기준으로 다섯 개 세분시장을 도출하였다. 이 가운데 평일 식사준비 시간이 부족하고 정기배송 의향이 높은 도시 직장인 집단은 시장규모, 지불의사, 디지털 접근성과 당사의 배송역량에서 가장 높은 평가를 받아 1차 표적시장으로 선정하였다. 브랜드는 해당 고객에게 단순한 건강식이 아니라 귀가시간에 맞춰 제공되는 영양설계 저녁식사로 포지셔닝하였다. 제품구성, 구독가격, 배송정책과 광고메시지를 이 포지셔닝에 맞춰 설계하고, 전환율뿐 아니라 3개월 유지율과 고객생애가치를 통해 성과를 평가하였다.

전략 수립 전에 확인할 질문

1. 시장을 어떤 제품범주와 고객문제로 정의했는가?
2. 고객 사이에 실제로 중요한 욕구차이가 있는가?
3. 세분화 기준이 구매행동과 전략반응을 설명하는가?
4. 인구통계 자료에만 의존하고 있지 않은가?
5. 행동자료 뒤에 있는 구매동기를 확인했는가?
6. 각 세분시장을 실제로 식별할 수 있는가?
7. 세분시장별 규모와 수익성을 추정했는가?
8. 세분시장에 도달할 수 있는 채널이 있는가?
9. 서로 다른 전략을 실제로 운영할 수 있는가?
10. 표적시장이 기업의 역량과 일치하는가?
11. 경쟁사가 이미 강한 위치를 차지하고 있지 않은가?
12. 표적시장 선택이 윤리적으로 정당한가?
13. 고객에게 중요한 차별점은 무엇인가?
14. 그 차별점은 경쟁사가 쉽게 모방할 수 있는가?
15. 차별점을 뒷받침할 증거가 있는가?
16. 제품, 가격, 유통과 커뮤니케이션이 같은 방향을 가리키는가?
17. 고객이 실제로 의도한 포지셔닝을 인식하는가?
18. 세분시장 구조가 시간에 따라 유지되는가?
19. 성과를 클릭률이 아니라 수익과 유지까지 평가하는가?
20. 시장변화에 따라 STP를 다시 검토할 계획이 있는가?

STP는 고객을 나누는 기술이 아니라 선택을 일관되게 만드는 전략입니다

STP는 마케팅 전략을 세 가지 질문으로 정리한다.

시장에는 어떤 고객이 존재하는가?

그중 누구에게 집중할 것인가?

선택한 고객에게 어떤 가치로 기억될 것인가?

비전공자는 다음 다섯 문장으로 기억할 수 있다.

세분화는 고객을 많이 나누는 일이 아니라 의미 있는 차이를 발견하는 일이다.

표적화는 가장 큰 시장이 아니라 기업이 가치 있게 제공할 수 있는 시장을 선택하는 일이다.

포지셔닝은 기업이 주장하는 이미지가 아니라 고객이 경쟁대안과 비교해 형성한 인식이다.

차별화된 메시지는 제품과 고객경험이 뒷받침할 때 의미를 갖는다.

STP는 한 번 완성되는 문서가 아니라 시장변화에 따라 반복적으로 검증하고 수정해야 하는 전략이다.

모든 고객에게 모든 가치를 제공하려는 기업은 결국 핵심고객에게도 분명한 이유를 제공하지 못할 수 있다.

좋은 전략은 더 많은 고객을 무조건 포함하는 것이 아니다.

기업이 가장 잘 해결할 수 있는 문제를 가진 고객을 발견하고, 그 고객에게 중요한 가치를 선택하며, 제품과 경험을 통해 그 약속을 일관되게 증명하는 것이다.

STP의 핵심은 고객을 분류하는 데 있지 않다.

기업의 제한된 자원과 고객의 구체적인 문제를 연결하는 데 있다.

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